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本章包含了4个过程和14个视频,我的进度有些滞后,需要在周末赶工补上进度。
本章主要包括以下四个过程:
需要注意的是,估算与预算是有区别的。
选择了可选方案中的一种,而放弃了其他可选方案,放弃方案中潜在收益最大的就是机会成本。例如,选择B方案,机会成本就是C方案的收益。
已经花费的成本。
敏捷开发中常用的方法:
在项目的不同阶段,对估算精度有不同的要求。估算的准确度并不是左右对称的(估少了就没钱了)。
钱不能花超了,虚线再红线之下才行,避免资金链段落导致项目失败。
成本基准不包括管理储备,成本基准包含应急储备,因为已经分配到工作包甚至活动上了。
管理储备是管理层为了应对未知-未知的风险。
项目预算= 成本基准(完工预算)+ 管理储备。
虚线是计划,实线曲线是加上了应急储备(也是成本基准),加上管理储备才是项目预算。
阶梯状虚线是资金需求(资金到位承诺)。
No1 可以考概念,情景分析,计算。
进度偏差 SV=EV -PV
成本偏差 CV= EV-AC
这里举例是麦当劳切土豆的例子。
也叫香蕉曲线,偏差越小越好,理想情况事重合。
有6中不同的曲线。最差是1 钱花完了,活少干了,最好是5 钱少花了,活多干了。
因为CV成本偏差,SV进度偏差是绝对金额,不同规模的项目绩效巫妖横向比较。
挣值分析的核心:成本、进度一起说。
计算公式:
PV=10000,AC=15000,EV=7500
BAC=20000,CPI=EV/AC=0.5,SPI=EV/PV=0.75
基本含义= 还有多少没干完的工作/还有多少成本
TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC) 偏差>1不适用
基于EAC的TCPI公式 TCPI= (BAC-EV)/(EAV-AC)
挣值分析的比较长抽象,名词有多,为了便于理解,杨述老师讲讲个案例来介绍数据的来历:
PV是分阶段的累计求和。计划值可以全部划完。
AC也是累计求和,到当前评估阶段。
挣值EV已经是累计值了,锁从上到下直接相加就行。
针织分析的应用难点 PV、AC相对容易,EV难以评估。
有百分比法、里程碑法、材料消耗法
成本的分类(直接间接:,固定可变)适应场景: 总成本,盈亏平衡分析,机会成本、沉没成本及全生命周期成本。
3个估算成本的精度标准
项目预算的构成:7.3 从右往左看的图
挣值分析的各种参数、及计算公式(两个偏差、两个指数)
这篇文章主要是对成本管理这一模块的理解,希望能帮助同学更好地掌握相关知识点。
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